Wie Unternehmen eine ITSM-Einführung wirklich erfolgreich umsetzen

Warum scheitern viele ITSM-Projekte oder geraten früh ins Stocken?

Roman von Rotz:
Viele ITSM-Projekte scheitern nicht an der Software, sondern an falschen Erwartungen. Unternehmen starten oft mit dem Gedanken: Wir führen ein neues Tool ein und danach laufen unsere Prozesse automatisch besser. Genau das passiert in der Praxis aber nicht.

Ein ITSM-Tool macht vorhandene Schwächen meist erst richtig sichtbar. Wenn Zuständigkeiten unklar sind, Prioritäten nicht einheitlich bewertet werden oder Services nie sauber beschrieben wurden, dann bringt eine Einführung diese Probleme schnell an die Oberfläche. Das ist grundsätzlich gut, weil Transparenz entsteht. Es führt aber auch dazu, dass Projekte ins Stocken geraten, wenn diese Fragen vorher nicht geklärt wurden.

Ein weiterer häufiger Grund ist Überladung gleich zum Start. Dann sollen Incident Management, Service Request Management, CMDB, Change Management, Automatisierungen, Self Service, Wissensdatenbank und Reporting parallel eingeführt werden. Das klingt strategisch, ist operativ aber oft zu viel. Wer zu breit startet, verliert Tempo, Fokus und Akzeptanz.
 

Welche Fehlannahmen begegnen Ihnen in Projekten besonders oft?

Roman von Rotz:
Eine der häufigsten Fehlannahmen lautet: Wir müssen zuerst den perfekten Zielprozess entwerfen, bevor wir starten können. Das klingt sauber, führt aber oft dazu, dass monatelang konzipiert und diskutiert wird, ohne dass operative Fortschritte entstehen.

Die zweite Fehlannahme ist, dass Standardisierung automatisch als Einschränkung empfunden wird. Viele Teams möchten möglichst viele Sonderfälle direkt im System abbilden. Dahinter steckt oft der Wunsch, bestehende Gewohnheiten unverändert zu retten. Genau das macht Projekte jedoch unnötig komplex.

Und dann gibt es noch die Vorstellung, dass ITSM primär ein Thema für die IT sei. In Wirklichkeit betrifft die Einführung fast immer auch Fachbereiche, Führungskräfte, Serviceverantwortliche und interne Kunden. Sobald Anfragen, Freigaben, Eskalationen und Services strukturierter bearbeitet werden, verändert sich Zusammenarbeit. Wer diesen Punkt ignoriert, bekommt später Akzeptanzprobleme.
 

Was sind die zentralen Erfolgsfaktoren, um diese Hürden zu nehmen?

Roman von Rotz:
Der wichtigste Erfolgsfaktor ist Klarheit. Unternehmen müssen zu Beginn sehr konkret beantworten können, welches Problem sie lösen wollen. Möchten sie Bearbeitungszeiten senken? Mehr Transparenz schaffen? Wiederkehrende Anfragen standardisieren? Bessere Steuerung im Service Desk erreichen? Wer hier unscharf bleibt, bekommt später auch ein unscharfes Projekt.

Der zweite Erfolgsfaktor ist Priorisierung. Erfolgreiche Einführungen starten nicht mit allem gleichzeitig, sondern mit wenigen Prozessen, die schnell Nutzen bringen. Meist sind das Incident Management und Service Request Management. Wenn diese Grundlagen sauber stehen, entsteht Vertrauen. Darauf kann man schrittweise aufbauen.

Der dritte Faktor ist eine realistische Projektorganisation. Es braucht auf Kundenseite Menschen, die Entscheidungen treffen, Prozesse bewerten und Änderungen mittragen. Wenn das Projekt nur «nebenbei» läuft, gerät es fast zwangsläufig ins Stocken.

Und schließlich braucht es Pragmatismus. Ein Prozess muss nicht theoretisch perfekt sein. Er muss in der täglichen Arbeit funktionieren. Genau diese Haltung entscheidet oft über den Unterschied zwischen einem Konzeptprojekt und einem erfolgreichen Rollout.
 

Welche Rolle spielt Standardisierung bei der Einführung von ky2help^®?

Roman von Rotz:
Standardisierung spielt eine zentrale Rolle, weil sie Geschwindigkeit, Klarheit und Stabilität bringt. Viele Anforderungen, die Unternehmen heute an ein ITSM-System haben, ähneln sich stark. Es wäre weder wirtschaftlich noch sinnvoll, jedes Mal alles neu zu erfinden.

Mit ky2help^® arbeiten wir deshalb bewusst auf einer standardisierten Grundlage. Das betrifft Prozesslogiken, Rollenmodelle, Workflows und bewährte Strukturen. Unternehmen profitieren davon, weil sie deutlich schneller zu einem belastbaren Ergebnis kommen. Statt lange über Grundsatzfragen zu diskutieren, kann man früher in die konkrete Anwendung gehen.

Wichtig ist aber: Standardisierung bedeutet nicht Starrheit. Wir prüfen sehr genau, an welchen Stellen Standards sinnvoll sind und wo gezielte Anpassungen echten Mehrwert bringen. Der Fehler wäre, Sonderwünsche reflexhaft zu übernehmen. Denn jede unnötige Individualisierung erhöht Komplexität, Aufwand und Wartungsbedarf.
 

Wie sieht das konkrete Vorgehen der KYBERNA in einem Projekt aus?

Roman von Rotz:
Wir starten nicht mit der Oberfläche, sondern mit dem fachlichen Kern. Zuerst klären wir gemeinsam, welche Ziele erreicht werden sollen, welche Prozesse heute bereits existieren und wo die größten Reibungsverluste liegen. Dabei interessiert uns nicht nur, wie etwas dokumentiert ist, sondern wie tatsächlich gearbeitet wird.

Danach definieren wir einen sinnvollen Einführungsumfang. Das ist ein ganz entscheidender Schritt. Wir legen fest, was in Phase eins wirklich gebraucht wird und was bewusst später kommt. Diese Entscheidung schützt das Projekt vor Überfrachtung.

Im nächsten Schritt konfigurieren wir die relevanten Prozesse in ky2help^®. Dabei arbeiten wir möglichst früh mit greifbaren Systemständen, damit die Beteiligten nicht nur über Prozesse sprechen, sondern sie sehen und testen können. Das macht Diskussionen viel konkreter und reduziert Missverständnisse.

Dann folgt die Befähigung der Teams. Schulung ist für uns nicht einfach ein Pflichttermin vor dem Go-live, sondern ein Teil der Einführung. Mitarbeiter müssen verstehen, wie sie im neuen Modell arbeiten und welchen Nutzen das für ihren Alltag bringt. Erst danach wird ein Tool wirklich angenommen.

Nach dem Start begleiten wir die Stabilisierung sehr eng. Genau in dieser Phase zeigt sich, ob Prozesse tragfähig sind, ob Rollen sauber funktionieren und wo nachjustiert werden muss. Viele Unternehmen unterschätzen diese ersten Wochen. Wir sehen sie als entscheidend für den langfristigen Erfolg.

Was unterscheidet KYBERNA dabei von internationalen Großanbietern?

Roman von Rotz:
Der größte Unterschied liegt oft in der Projektlogik. Internationale Großanbieter bringen häufig sehr starke Plattformen mit, arbeiten aber auch mit komplexen Strukturen, langen Abstimmungswegen und hohem methodischem Overhead. Das passt für manche Großunternehmen gut, ist aber nicht für jede Organisation der richtige Weg.

Bei KYBERNA arbeiten wir deutlich näher an der praktischen Umsetzbarkeit. Wir wollen kein Projekt, das auf dem Papier beeindruckt, aber im Alltag schwerfällig wird. Unser Fokus liegt darauf, dass Prozesse verständlich bleiben, dass Entscheidungen schnell getroffen werden und dass Kunden zügig in einen produktiven Nutzen kommen.

Hinzu kommt die fachliche Nähe. Produkt, Beratung und Projekterfahrung greifen bei uns eng ineinander. Dadurch können wir Anforderungen realistischer bewerten und schneller entscheiden, was sinnvoll ist und was nicht. Gerade in Einführungsprojekten ist diese Kombination oft mehr wert als maximale Tool-Komplexität.
 

Wann ist ein ITSM-Projekt aus Ihrer Sicht wirklich erfolgreich?

Roman von Rotz:
Ein Projekt ist nicht dann erfolgreich, wenn alle ursprünglich gedachten Funktionen im System vorhanden sind. Erfolgreich ist es dann, wenn das Unternehmen im Alltag spürbar besser arbeitet.

Das kann bedeuten, dass Anfragen sauberer klassifiziert werden, dass Zuständigkeiten klar sind, dass die Bearbeitung nachvollziehbar wird oder dass Service Levels überhaupt erst belastbar gemessen werden können. Erfolg zeigt sich nicht in der Zahl der Features, sondern in besserer Steuerung, höherer Verbindlichkeit und weniger Reibung.

Ein gutes ITSM-Projekt schafft also nicht nur ein neues System. Es schafft bessere Zusammenarbeit.
 

Welchen Rat würden Sie Unternehmen geben, die vor einer ITSM-Einführung stehen?

Roman von Rotz:
Starten Sie nicht mit der Frage, was das Tool alles kann. Starten Sie mit der Frage, was in Ihrer Organisation heute nicht sauber funktioniert. Genau dort liegt der Hebel.

Und zweitens: Versuchen Sie nicht, sofort die perfekte Zielwelt zu bauen. Ein pragmatischer, sauber priorisierter Einstieg ist fast immer erfolgreicher als ein überambitioniertes Großprojekt. Wer mit Klarheit startet, Standards sinnvoll nutzt und seine Mitarbeiter mitnimmt, schafft die besten Voraussetzungen für eine tragfähige ITSM-Einführung.

Fazit: Gute ITSM-Einführung beginnt nicht im Tool, sondern in der Praxis

Eine ITSM-Einführung gelingt nicht durch Funktionsfülle, sondern durch klare Ziele, sinnvolle Standardisierung und ein Vorgehen, das im Alltag tragfähig ist. Genau darin liegt die Stärke guter Projekte: Sie schaffen nicht mehr Komplexität, sondern mehr Ordnung, Transparenz und Verlässlichkeit.