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Glossar
Fachbegriffe einfach erklärt
Scrum: Definition, Ablauf und Einsatz im IT Service Management
Scrum ist ein leichtgewichtiges Rahmenwerk, mit dem Teams adaptive Lösungen für komplexe Probleme entwickeln: Ein kleines, interdisziplinäres Team liefert in festen Zyklen von höchstens einem Monat, den Sprints, nutzbare Ergebnisse und richtet die nächsten Schritte an dem aus, was es dabei gelernt hat. Verbindlich beschrieben ist Scrum im Scrum Guide von Ken Schwaber und Jeff Sutherland, aktuell in der Fassung vom November 2020.
Scrum ist keine Projektmanagement-Methode mit Phasenplan und Projektleitung. Der Guide legt nur drei Verantwortlichkeiten, fünf Events und drei Artefakte fest. Wie ein Team Anforderungen beschreibt, testet oder ausliefert, lässt er bewusst offen.
In der Unternehmens-IT begegnet Scrum vor allem dort, wo Software entsteht oder weiterentwickelt wird: bei Eigenentwicklungen, Portalen, Integrationen oder neuen Plattformen. Anspruchsvoll wird es an der Schnittstelle zum IT-Betrieb. Dort laufen Störungen, Changes und Releases nach den Regeln des IT Service Managements, und beide Arbeitsweisen müssen zusammenpassen.
Das Wichtigste in Kürze
- Grundlage: Scrum beruht auf Empirie und Lean-Denken. Transparenz, Überprüfung und Anpassung sind seine drei Säulen.
- Bausteine: Product Owner, Scrum Master und Developers bilden das Scrum Team. Sprint, Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review und Sprint Retrospective sind die Events, Product Backlog, Sprint Backlog und Inkrement die Artefakte.
- Abgrenzung: Kanban steuert einen kontinuierlichen Arbeitsfluss ohne feste Zyklen. ITIL 4 beschreibt das Service Management als Ganzes und lässt sich mit Scrum kombinieren.
- ITSM-Bezug: Ein fertiges Inkrement ist noch kein Release in Produktion. Wie es dorthin gelangt, regeln Change Enablement und Release Management.
Stand: November 2026 · Fachlich abgeglichen mit dem Scrum Guide 2020, dem Agilen Manifest und PeopleCert (ITIL 4), Quellen am Ende des Artikels
Rollen, Events und Artefakte nach dem Scrum Guide
Scrum geht davon aus, dass sich komplexe Vorhaben nicht vollständig im Voraus planen lassen. Wissen entsteht aus Erfahrung, Entscheidungen stützen sich auf das, was tatsächlich beobachtet wurde. Ein Scrum Team prüft deshalb in kurzen Abständen sein Ergebnis und seine Arbeitsweise und passt beides an.
Das Scrum Team: drei Verantwortlichkeiten
Ein Scrum Team besteht aus einem Product Owner, einem Scrum Master und den Developers. Unterteams und Hierarchien gibt es nicht. Als Richtwert nennt der Guide zehn oder weniger Personen.
- Product Owner: verantwortet den Wert des Produkts und ordnet das Product Backlog. Der Product Owner ist eine Person, kein Gremium. Wer Prioritäten ändern will, muss ihn überzeugen.
- Scrum Master: sorgt dafür, dass Scrum so verstanden und angewendet wird, wie der Guide es beschreibt, und ist für die Wirksamkeit des Teams verantwortlich. Dazu gehört, Hindernisse beseitigen zu lassen und die übrige Organisation bei der Einführung zu unterstützen.
- Developers: alle, die im Sprint am Inkrement arbeiten. Welche Fähigkeiten nötig sind, hängt vom Vorhaben ab. In einem IT-Team können das neben Programmierung auch Test, Datenbanken, Infrastruktur oder Fachkonzeption sein. Bis zur Fassung von 2017 sprach der Guide vom „Entwicklungsteam“.
Fünf Events mit festen Zeitrahmen
Der Sprint ist der Rahmen für alle anderen Events. Er hat eine feste Länge von höchstens einem Monat, der nächste beginnt unmittelbar nach dem vorigen. Die Angaben in Klammern sind Obergrenzen für einen einmonatigen Sprint, kürzere Sprints brauchen in der Regel weniger Zeit.
- Sprint Planning (bis acht Stunden): Das Team klärt, warum der Sprint wertvoll ist (Sprint-Ziel), was es umsetzen kann und wie.
- Daily Scrum (15 Minuten, jeden Arbeitstag): Die Developers prüfen den Fortschritt zum Sprint-Ziel und passen ihren Plan an.
- Sprint Review (bis vier Stunden): Team und Stakeholder sehen sich das Ergebnis an und besprechen, was als Nächstes sinnvoll ist. Der Guide versteht das Review als Arbeitssitzung, nicht als Präsentation.
- Sprint Retrospective (bis drei Stunden): Das Team untersucht Zusammenarbeit, Werkzeuge und Definition of Done und legt Verbesserungen fest.
Drei Artefakte mit je einer Verpflichtung
Seit 2020 ist jedem Artefakt ein Commitment zugeordnet, an dem sich der Fortschritt messen lässt:
- Product Backlog (Commitment: Produkt-Ziel): die geordnete, sich ständig weiterentwickelnde Liste dessen, was das Produkt verbessern soll. Das Zerlegen und Schärfen der Einträge, das Refinement, ist eine laufende Tätigkeit und kein eigenes Event.
- Sprint Backlog (Commitment: Sprint-Ziel): das Ziel des Sprints, die dafür ausgewählten Einträge und der Plan der Developers.
- Inkrement (Commitment: Definition of Done): Ein Eintrag gilt erst als fertig, wenn er alle Qualitätskriterien der Definition of Done erfüllt.
Getragen wird das Ganze von fünf Werten: Commitment, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut. Mehr zum Takt lesen Sie im Glossar unter Sprint, zur Pflege der Anforderungen unter Backlog.
Scrum, Kanban und ITIL 4 im Vergleich
Scrum und Kanban werden oft als Alternativen behandelt. Beide sind agile Ansätze, steuern Arbeit aber unterschiedlich. ITIL 4 liegt auf einer anderen Ebene: Es beschreibt, wie eine Organisation Services insgesamt plant, erbringt und verbessert.
| Scrum | Kanban |
|---|---|
| Takt | |
| Feste Sprints von höchstens einem Monat | Kontinuierlicher Fluss ohne feste Zyklen |
| Rollen | |
| Product Owner, Scrum Master, Developers | Keine vorgeschrieben |
| Planung | |
| Sprint Planning mit Sprint-Ziel | Neue Arbeit wird gezogen, sobald Kapazität frei ist |
| Änderungen während der Arbeit | |
| Sprint-Ziel bleibt stabil, der Umfang ist verhandelbar | Prioritäten jederzeit änderbar, laufende Arbeit (WIP) wird begrenzt |
| Kennzahlen | |
| Fortschritt zu Sprint-Ziel und Produkt-Ziel | WIP, Durchsatz, Durchlaufzeit, Alter laufender Aufgaben |
| Häufig gewählt für | |
| Neue Produkte, Portale, Integrationen | Service Desk, Wartung, Betriebsaufgaben |
Im Betrieb fällt die Wahl oft auf Kanban, weil eine Störung nicht auf den nächsten Sprint warten kann. Entwicklungsteams profitieren dagegen von der Fokussierung, die ein Sprint-Ziel schafft. Beides schließt sich nicht aus: Ein Scrum Team kann seinen Arbeitsfluss im Sprint zusätzlich auf einem Kanban-Board sichtbar machen und begrenzen.
Wo ITIL 4 ins Bild passt
ITIL 4 von PeopleCert (früher AXELOS) ist kein Gegenmodell zu Scrum. Es versteht sich als Rahmen für das Service Management, in dem agile Arbeitsweisen ausdrücklich Platz haben. Eines der sieben Leitprinzipien lautet „Progress iteratively with feedback“, also schrittweise und mit Rückmeldung voranschreiten. Das entspricht dem Grundgedanken von Scrum.
Die Arbeitsteilung ist deshalb klar: Scrum organisiert, wie ein Team ein Produkt entwickelt. ITIL beschreibt, wie dieses Produkt als Service in Betrieb geht, unterstützt und verbessert wird. Mehr dazu im Glossar unter ITIL und Kanban.
Scrum im Zusammenspiel mit Incident-, Change- und Release-Management
Arbeitet die Entwicklung in Scrum und der Betrieb nach ITIL, entsteht Reibung vor allem an drei Stellen.
1. Störungen während des Sprints
Ein Incident mit hoher Priorität wartet nicht bis zum nächsten Sprint Planning. Der Scrum Guide schließt Änderungen aus, die das Sprint-Ziel gefährden, lässt den Umfang aber verhandelbar. Teams lösen das unterschiedlich: Manche halten bewusst Kapazität für ungeplante Arbeit frei, andere bestimmen reihum eine Person als Ansprechpartner für den Second- und Third-Level-Support. Wichtig ist, dass die Belastung sichtbar wird und in der Retrospektive auf den Tisch kommt.
Wiederkehrende Störungen gehören ins Problem Management. Liegt die Ursache in der Software, wird daraus ein Eintrag im Product Backlog, den der Product Owner gegen neue Funktionen abwägt. So bleibt nachvollziehbar, warum ein bekannter Fehler noch offen ist. Den Ablauf beschreibt der Artikel ITIL Problem Management.
2. Vom Inkrement zum Release
Ein Inkrement ist geprüft und nutzbar, aber nicht automatisch in Produktion. Laut Scrum Guide ist das Sprint Review kein Tor für die Auslieferung: Ein Inkrement darf schon vor Sprintende an Stakeholder gehen. Ob und wann es produktiv wird, regelt Change Enablement. Für risikoarme Änderungen mit automatisierten Tests bietet sich ein vorab genehmigter Standard-Change an, damit nicht jedes Deployment einzeln von einer Change Authority, etwa einem Change Advisory Board, genehmigt werden muss. Mehr dazu unter Change Management und ITIL Release Management.
3. Betriebsanforderungen in der Definition of Done
Was „fertig“ heißt, legt die Organisation oder das Team in der Definition of Done fest. Ist sie Standard der Organisation, gilt sie für alle Scrum Teams als Mindestanforderung. Wer dort nur Code-Review und Tests aufführt, übergibt dem Betrieb unvollständige Arbeit. Sinnvolle Ergänzungen in der Unternehmens-IT sind etwa: Monitoring ist eingerichtet, Berechtigungen sind dokumentiert, der Service Desk hat einen Wissensartikel zu bekannten Fehlerbildern, der Rückfallweg ist beschrieben.
Angenommen, ein Scrum Team baut ein neues Bestellformular im Self-Service-Portal. Fehlen Wissensartikel und Ticketkategorie, landen die ersten Rückfragen als unstrukturierte E-Mails beim Service Desk. Stehen beide Punkte in der Definition of Done, ist der Support am ersten Tag vorbereitet.
ky2help® bringt dafür im Standard eine Schnittstelle zu Jira mit, dazu eine integrierte Knowledge Base und einen BPMN-2.0-Prozessdesigner, mit dem sich Übergaben zwischen Service Desk und Entwicklung ohne Programmierung abbilden lassen.
Scrum in der Unternehmens-IT einführen und skalieren
Scrum ist schnell erklärt und anspruchsvoll in der Umsetzung. Der Guide bezeichnet sich selbst als „purposefully incomplete“, also als absichtlich unvollständig. Vier Stolpersteine sind typisch.
Typische Fehler
- Product Owner ohne Entscheidungsbefugnis: Muss jede Priorität von einem Lenkungskreis bestätigt werden, kann das Team kaum auf neue Erkenntnisse reagieren. Der Guide verlangt, dass die Organisation die Entscheidungen des Product Owners respektiert.
- Sprint als Mini-Wasserfall: Analyse in Woche eins, Entwicklung in Woche zwei, Test im nächsten Sprint. So entsteht kein fertiges Inkrement, und das Review zeigt nur Zwischenstände.
- Velocity als Leistungsvergleich: Story Points sind eine teaminterne Schätzhilfe und kommen im Scrum Guide nicht vor. Wer Teams danach vergleicht, riskiert aufgeblähte Schätzungen statt besserer Ergebnisse.
- Daily Scrum als Statusrunde: Berichten die Developers einzeln an den Scrum Master oder eine Führungskraft, geht der eigentliche Zweck verloren: gemeinsam den Plan bis zum nächsten Tag anzupassen.
Mehrere Teams an einem Produkt
Wird ein Team zu groß, empfiehlt der Guide, es in mehrere Scrum Teams aufzuteilen, die am selben Produkt arbeiten. Sie teilen sich dann ein Produkt-Ziel, ein Product Backlog und einen Product Owner. Für die Abstimmung vieler Teams gibt es eigene Rahmenwerke wie Nexus, LeSS (Large-Scale Scrum) oder SAFe. Sie gehen über den Scrum Guide hinaus und sollten nach dem tatsächlichen Abstimmungsbedarf ausgewählt werden.
Für eine standardisierte Unternehmens-IT ist dabei weniger das Skalierungsmodell entscheidend als die Frage, ob alle Teams dieselben Übergaben an den Betrieb nutzen: einheitliche Ticketkategorien, ein gemeinsamer Change-Prozess und eine Definition of Done mit gleichen Mindestkriterien.
Woran sich Fortschritt messen lässt
Einen Anhaltspunkt für das Zusammenspiel von Entwicklung und Betrieb liefert das Forschungsprogramm DORA (DevOps Research and Assessment). Es beschreibt die Software-Auslieferung mit fünf Kennzahlen: Durchlaufzeit einer Änderung bis zur Produktion, Häufigkeit der Deployments, Wiederherstellungszeit nach einem fehlgeschlagenen Deployment, Anteil der Deployments mit sofortigem Nacharbeitsbedarf (Change Fail Rate) und Anteil ungeplanter Deployments infolge von Incidents.
Aus Sicht des Service Managements kommen zwei Werte hinzu: die Zahl der Incidents nach einem Release und die Zeit, bis ein Problem mit Softwareursache behoben ist. Mehr zu Kennzahlen im Glossar unter KPI und DevOps.
Häufige Fragen zu Scrum
Was ist Scrum in einfachen Worten?
Scrum ist ein Rahmenwerk, mit dem ein kleines Team ein Produkt in festen Zyklen von höchstens einem Monat schrittweise entwickelt. Nach jedem Sprint prüfen Team und Stakeholder das Ergebnis und entscheiden, was als Nächstes kommt.
Welche Rollen gibt es in Scrum?
Der Scrum Guide 2020 spricht von drei Verantwortlichkeiten: Product Owner, Scrum Master und Developers. Zusammen bilden sie ein Scrum Team ohne Unterteams und Hierarchie, in der Regel mit zehn oder weniger Personen.
Wie lange dauert ein Sprint?
Höchstens einen Monat, und die Länge bleibt gleich, damit der Takt planbar ist. Kürzere Sprints erzeugen mehr Lernzyklen und begrenzen das Risiko, verlangen aber auch, dass in kurzer Zeit ein fertiges Inkrement entsteht.
Was ist der Unterschied zwischen Scrum und Kanban?
Scrum arbeitet in festen Sprints mit definierten Verantwortlichkeiten und Events. Kanban steuert einen kontinuierlichen Arbeitsfluss, begrenzt die gleichzeitig laufende Arbeit und schreibt keine Rollen vor. Im IT-Betrieb passt Kanban oft besser, in der Produktentwicklung Scrum.
Passen Scrum und ITIL zusammen?
Ja. Scrum regelt, wie ein Team ein Produkt entwickelt, ITIL 4 beschreibt das Service Management rund um Betrieb, Support und Verbesserung. Die Übergänge liegen bei Change Enablement, Release Management und Problem Management.
Kann ky2help mit Entwicklungsteams in Jira zusammenarbeiten?
ky2help® bietet im Standard eine Schnittstelle zu Jira. Welche Informationen in Ihrem Ablauf zwischen Service Desk und Entwicklung fließen sollen, klären Sie am besten in einer Live-Demo mit Ihrem konkreten Szenario.
Quellen und weiterführende Artikel
Quellen
- Ken Schwaber, Jeff Sutherland: The Scrum Guide (Fassung November 2020)
- Der Scrum Guide 2020, deutsche Übersetzung (PDF)
- Scrum Guides: Änderungen zwischen den Fassungen
- Manifest für Agile Softwareentwicklung (2001)
- PeopleCert: ITIL 4 Foundation
- The Kanban Guide (Mai 2025)
- DORA: Software delivery performance metrics
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